Smart working, smart leader

Nuovi modelli manageriali e di leadership per nuovi modelli organizzativi

Non è solo l’epidemia del coronavirus a spingere per lo smart working, è il mondo che cambia. Per gestire in modo efficace il cambiamento occorre però che tutti siano disposti a rivedere alcuni criteri personali che regolano le relazioni tra capi e collaboratori. Abbiamo fatto il punto durante un webinar, che qui mettiamo a disposizione gratuita on demand.

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Leggi le FAQ di approfondimento

1. Che significa che l’uomo è “un sistema complesso non lineare”?

Se un sistema è un insieme di parti che si influenzano reciprocamente, si può parlare di sistemi più o meno complessi facendo riferimento:

  • al numero di connessioni / influenze presenti nel sistema. Più connessioni = più influenze reciproche = più complessità
  • alla varietà dei componenti del sistema e al modo in cui tutta questa varietà interagisce
  • alla gerarchia interna dei componenti del sistema (nell’organismo umano le cellule, gli organi e I sistemi di organi). Queste gerarchie aumentano la varietà delle connessioni/influenze.
  • alla linearità (prevedibile) o non linearità (non prevedibile) delle interazioni di un sistema complesso

Esseri viventi, sistemi sociali, il mercato stesso sono sistemi complessi non lineari, perciò intrinsecamente imprevedibili

2. Perché non è sufficiente avere un modello di business?

Il modello di business tradizionale – come quello di Peter Drucker – sostiene in sintesi che un’azienda può vivere e crescere in uno spazio a tre dimensioni: un contesto specifico, la propria Mission, e infine le modalità con cui persegue la propria Mission nel contesto individuato.  Tutto ciò resta condivisibile, ma nell’impresa odierna acquista sempre più importanza il fattore umano, che va gestito in modo nuovo attivandone le energie motivazionali, come proattività, creatività, passione. Per tutto questo è necessario implementare il Modello di Business attraverso un Modello di Management

3. In che senso un Servant Manager deve “fare di tutto perché le persone possano lavorare al meglio”?

Nel senso che – nell’ambito del proprio range di azione – deve arricchire il tradizionale ruolo di trasmissione compiti e controllo con competenze di guida, motivazione e ascolto.  In più deve porsi come interfaccia tra i propri collaboratori e i livelli superiori, agevolando i processi di scambio informativo bottom-up e top-down.

I contenuti

  • La visione tradizionale del leader
  • La trappola controllo/de-responsabilizzazione
  • Alcune diffuse credenze limitanti sulla delocalizzazione dei collaboratori
  • Fiducia e responsabilità: come farne driver di efficacia
  • Cos’è la Servant Leadership
  • Le skill dello Smart Leader
Camillo Sperzagni

Camillo Sperzagni

Consulente e formatore aziendale, è Trainer di PNL Sistemica, Counselor Formatore CNCP, mBIT Certified Coach e Lego Serious Play® Facilitator

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