Chi abbassa il volume della tua voce?
Quando una voce fatica a farsi ascoltare, si lavora quasi sempre su come parla. Molto meno su come la stanza la ascolta.
«Calma, non ti agitare.» È la risposta che riceve una direttrice dopo aver presentato, con voce assertiva, un problema di budget. Da quel momento la riunione parla del suo tono, e del budget non parla più nessuno. Di solito una scena così viene letta come un problema di chi parla: avrebbe dovuto essere più calma, più diplomatica. È una lettura comoda, perché chiede a una sola persona di cambiare. Ed è parziale, perché lascia fuori metà della stanza.
La cornice la mette chi ascolta
L’antropologo Gregory Bateson osservò che ogni messaggio ne contiene due. Il primo è ciò che diciamo. Il secondo, la cornice, indica come interpretarlo: una proposta, uno sfogo, uno scherzo, un attacco. Nella scena della direttrice la cornice l’ha applicata chi ascoltava: una voce ferma è stata letta come agitazione, e il contenuto è passato in secondo piano.
In molte organizzazioni la cornice è attaccata a chi parla prima ancora che apra bocca. Dipende dal ruolo, dalle abitudini, dalle aspettative su chi deve dire cosa e con quale tono. È l’acustica della stanza: stabilisce quali voci arrivano in fondo e quali si perdono a metà.
Questa acustica la regola soprattutto chi guida le riunioni. E qui emerge un paradosso, mettendo accanto due dati raccolti da Radical HR nel rapporto Future of Work Trends 2026. Il primo viene dal World Economic Forum: il 61% dei datori di lavoro considera prioritarie leadership e influenza sociale. Il secondo da un sondaggio Robert Walters: il 70% dei manager in Italia dichiara di non aver mai ricevuto una preparazione formale per il proprio ruolo. Le organizzazioni chiedono ascolto, e lo lasciano all’improvvisazione. E l’improvvisazione tende a riprodurre le abitudini che ci sono già.
Intanto le stanze cambiano. Secondo Manageritalia, su dati INPS, le donne sono il 22,7% dei dirigenti del settore privato, e tra chi ha meno di quarant’anni arrivano al 40%. Le stanze diventano più miste molto più in fretta di quanto cambino le loro regole di ascolto.
Nemmeno le professioni dell’ascolto ne sono immuni. Chi lavora nel coaching lo osserva spesso: le coach sono moltissime, eppure in azienda si sceglie più spesso un coach uomo, anche da parte di molte donne, con l’idea che sia più concreto. Anche qui la cornice arriva prima della persona.
Troppo, o troppo poco
Quando una voce fatica ad arrivare, si lavora su chi parla: più sicurezza, più sintesi, più assertività. Anche le aziende, quando investono sull’inclusione, si rivolgono soprattutto alle donne: secondo il World Economic Forum, citato da Radical HR, lo fa il 76% delle organizzazioni. È un lavoro necessario. Fatto da solo, però, sposta tutto il peso su una persona e lascia intatta la cornice.
E apre quella che Bateson indicava come trappola del doppio vincolo: una situazione in cui ogni risposta risulta sbagliata. Chi parla con prudenza non viene ascoltata. Chi alza la voce si sente dire che è «troppo»: troppo diretta, troppo emotiva. Imitare il registro di chi domina la stanza a volte funziona, quasi sempre costa cara: obbliga a usare la voce di qualcun altro e a spendere energia nel controllo del tono, a scapito del contenuto.
I due lati della stanza
Il cambiamento diventa stabile quando coinvolge entrambi i lati. Chi parla può ampliare il proprio repertorio, fino a scegliere il registro adatto al momento invece di subirne uno solo. Chi ascolta può imparare a vedere la cornice che applica. In PNL Sistemica lo si fa con le posizioni percettive: rivedere una riunione con gli occhi di un’altra persona presente, o di un osservatore esterno, rende visibile ciò che dal proprio posto resta invisibile.
Quando una voce cambia, la stanza deve rinegoziare il modo in cui la ascolta. E a volte è proprio la stanza la prima a dover cambiare.
Per chi guida un team, la domanda è semplice e scomoda: nelle tue riunioni, quali idee vengono riprese, e da chi?
Valentina Ferrari e Andreas Schwalm, coach e formatori di Modelli di Comunicazione, raccontano qui sotto due brevi case study che mostrano i due poli dello stesso vincolo: una professionista che restava senza parole, e una dirigente a cui si rimproverava di usarne troppe.
La scarpa sul tavolo
Dal campo | Valentina Ferrari
Sono passati ormai quasi quindici anni da quando, oltre a occuparmi di formazione, ho iniziato a fare la coach. Mi rendo conto che il mio target di clienti è sempre più composto da persone che desiderano imparare o potenziare la capacità di farsi valere. Tenendo conto che Branden la inserisce fra i pilastri dell’autostima, direi che probabilmente, in un’epoca di ricerca di tanti modi diversi per volersi bene, io lavoro proprio su uno dei fondamenti. Mi sono spesso domandata perché proprio a me, in particolare le donne, ma anche alcuni uomini, abbiano chiesto di capire come mettere a terra certi comportamenti assertivi, senza dover togliersi la scarpa e sbatterla sul tavolo come fece Nikita Kruscev nel lontano 1960 all’Assemblea delle Nazioni Unite.
Fra le tante persone che hanno lavorato con me su questo, ne ricordo una in particolare. Roberta è una consulente competente, con una solida carriera. Venne da me perché «soffriva» un cliente: un uomo oltre i sessant’anni, titolare di un’azienda per cui lei lavorava come consulente. Costui andava in escandescenze quasi ogni giorno: lei lo vedeva una volta alla settimana, ma a raccontarlo con più frequenza erano le sue collaboratrici e i suoi collaboratori. Se la prendeva con tutti (con lei, ovviamente, meno che con gli altri), ma oltre alla spiacevolezza di assistere a scenate epocali, aveva un atteggiamento sprezzante anche durante le riunioni. Non la svillaneggiava, ma la trattava con condiscendenza, o la sminuiva. In sostanza: quando lei esprimeva un parere non allineato al suo, lui la ignorava o la minimizzava. C’era da chiedersi perché pagare una consulente per poi non ascoltarla, ma questa domanda andava fatta a lui, non a lei.
Venne da me chiedendo aiuto per imparare a rispondere a tono, a «metterlo a posto». Aveva in mente un modello preciso, la battuta pronta e pungente, ma non le veniva spontanea, e quel restare senza parole la faceva sentire una sciocca. Vedete come impattava sulla sua percezione di sé? Ci lavorammo tantissimo insieme. Credo che, per come me lo disse in seguito, la cosa più preziosa che si portò a casa fu la consapevolezza che «togliersi la scarpa e sbatterla sul tavolo» non fosse proprio nelle sue corde, e che essere gentile ed educata fosse una dote, oltre che una capacità utile anche per rimettere in riga il «bel tomo».
Ho continuato a pensarci, e sulla scia di quell’esperienza ho cercato di capire come aiutare soprattutto le donne a farsi valere, andando oltre certi meccanismi che purtroppo appartengono ancora ai modelli di linguaggio che ci vogliono carine, gentili, con le scarpe ben calzate. Per essere proprio quello che siamo, e per essere rispettate. Sempre. Capendo come farci valere, e scegliendo, senza snaturarci, quando e se togliere le scarpe.
Troppo
Dal campo | Andreas Schwalm
«Sei troppo diretta. Troppo reattiva. Troppo emotiva.»
Luigina, la chiamerò così, arriva alla prima sessione con questo feedback del suo capo. Ha quarant’anni, è ingegnere, è appena diventata dirigente in una grande azienda industriale e guida una settantina di persone su varie country. I suoi risultati sono sopra le aspettative da anni.
Dopo dieci minuti, lo confesso, capisco perché il suo capo usa quella parola. Luigina parla veloce, va dritta al punto, e le piace così. In un ambiente di motori e quasi solo di uomini, minuta com’è, ha imparato che per essere presa sul serio deve mostrarsi combattente.
Le chiedo di raccontarmi come parla con le diverse persone con cui lavora, e il quadro cambia. Con chi ha più potere di lei usa quasi una voce da bambina (quando lo nota, in sessione, si incavola con se stessa!) e cerca conferme: per sentirsi brava, ha bisogno che qualcuno glielo dica. Con i pari al voce diventa grossa, assertiva, ruvida. Due voci estreme, nessuna davvero sua. «Troppo» ne descriveva soltanto una.
Il suo capo le chiedeva di essere meno. Abbiamo lavorato perché fosse più equilibrata: la stessa voce rimodulata e governata verso l’alto e verso il basso, il tempo di ascoltare prima di rispondere, la scelta di quando usare la propria forza.
La metafora l’ha trovata lei. Fino ad allora si sentiva come il Vesuvio, il vulcano che ha sepolto Pompei: tutto tranquillo, poi l’esplosione. Voleva diventare come l’Etna, sempre attivo, che lascia scorrere la lava senza saltare in aria. La stessa energia, con un’altra forma.
Qualche mese dopo il suo capo ha cominciato ad ascoltarla in modo diverso, e con lui altre persone chiave dell’azienda. Luigina è rimasta diretta, ha lasciato andare la bambina e la combattente, e la sua voce è diventata una sola.
Quando qualcuno ti dice che sei «troppo», di quale delle tue voci sta parlando?
Roberta e Luigina partivano da punti opposti. Una restava senza parole davanti a chi la sminuiva. L’altra di parole ne usava fin troppe, per non sentirsi debole. L’approdo però è simile: entrambe hanno smesso di inseguire il registro di qualcun altro e hanno trovato il proprio. Nel caso di Luigina, il cambiamento è arrivato anche nel modo in cui il suo capo ha iniziato ad ascoltarla.
Farsi ascoltare resta un lavoro che si fa in due. Chi parla può allenare la propria voce. Chi ascolta può decidere, ogni volta, quanto volume darle.