Tutto sotto controllo: la tempesta perfetta è dietro l’angolo!

Cos’è il controllo?

Nella lingua italiana controllo ha perlomeno due significati differenti: quello di verifica (“Ho controllato i conti: occorre diminuire le spese”) e quello di guida (Ha perso il controllo dell’auto). Il primo significato porta al concetto di feedback – operate: “Ho controllato i conti” (Feedback) quindi “occorre diminuire la spese” (Operate). Tutto ok e perfettamente legittimo.
Il secondo invece andrebbe preso con le pinze: è accettabile, infatti, solo se è vera almeno una di queste due condizioni:

• Il sistema che vogliamo controllare è pienamente conosciuto e prevedibile, tanto che possiamo limitarci a dare il colpo di avvio e poi tutto andrà da sé. Ad esempio un orologio: una volta caricato, possiamo essere certi che segnerà le ore fino a quando dura la carica senza alcun intervento correttivo.
• Il sistema che vogliamo controllare non è pienamente conosciuto né prevedibile – dunque complesso – ma è costantemente monitorato e corretto dai nostri interventi in tempo reale, come accade ad esempio durante una passeggiata a cavallo.

La vita è come un orologio o una passeggiata a cavallo?

Se vi chiedessero se la vita reale assomigli di più a un orologio o a un cavallo, pochi di voi azzarderebbero l’orologio; eppure la verità è che invece tanti scelgono di ignorare la differenza, e ancora più persone hanno la pretesa di trovare la chiave per far sì che un cavallo funzioni come un orologio. Le librerie e la rete sono piene di schemi, modelli, algoritmi, teorie statistiche che promettono di dare soluzioni definitive ed efficaci al problema.

In sostanza accade questo, che più la situazione si rivela complessa e imprevedibile, più si cerca di inventare e rinforzare nuovi metodi di “controllo” che da un lato rendono il tutto ancora più ingovernabile, dall’altro preparano il terreno per rovesci catastrofici. Sono quelle strategie che Watzlawick chiama “ipersoluzioni”: nate con le migliori intenzioni e destinate già in partenza a peggiorare le cose.

Ipersoluzioni: il controllo che porta al fallimento

Un esempio di ipersoluzione è la categoria Operazione riuscita, paziente morto: si agisce attenendosi scrupolosamente a protocolli che sono stati efficaci in altri tempi e contesti nell’illusione che potranno automaticamente funzionare anche per i nostri obiettivi. Ovviamente non sarà così: le Best Practice non funzionano nei contesti complessi, e i protocolli di cura in medicina sono tra i principali accusati per i decessi di origine iatrogena.

Un secondo tipo di ipersoluzione si chiama A spese altrui. Un’ipersoluzione usatissima che consiste nel risolvere il nostro problema scaricandolo altrove oppure aggravandolo per qualcun altro. Peccato che in un sistema iperconnesso come il mondo contemporaneo anche i contesti lo sono, e tutte le furbizie che vi vengono immesse ci ritornano molto velocemente.

Ci sono poi le ipersoluzioni definibili come Stupidità delle buone intenzioni, che funzionano aggravando il problema. Ecco un buon esempio: negli anni ’90 la pesca dei merluzzi in nord Atlantico si è praticamente azzerata. II governo canadese diede la colpa della crisi alla foca, predatore naturale dei merluzzi, e si mise a sterminare 500 mila foche ogni anno. Sterminando i predatori, si pensava, le prede (i merluzzi) possono aumentare di nuovo e la pesca può riprendere. Nonostante il massacro di foche, il numero di merluzzi non è mai più aumentato: come mai? Nel 1988 Peter Yodzis, scienziato e ricercatore teoretico, ecologista, dimostrò che il modello delle catene alimentari è una banalizzazione lineare delle intricatissime reti alimentari, nelle quali molti predatori sono anche predatori di predatori. Le foche non mangiano solo i merluzzi, ma anche tanti predatori dei merluzzi. Se diminuiscono le foche, aumentano gli altri predatori dei merluzzi. Risultato, i merluzzi diminuiscono ancora di più.

Management e gestione: cosa fare?

Questi sono dunque i principali tipi di ipersoluzioni, nati dalla cecità contestuale che ci porta a esasperare un approccio lineare e deterministico per “controllare” ciò che per sua natura non lo è. Ma allora in termini di gestione o management cosa è opportuno fare? Dave Snowden, creatore del framework Cinefyn, dice che la prima cosa da fare è capire la natura del contesto in cui stiamo agendo: se è semplice (o anche complesso ma lineare e prevedibile) possiamo utilizzare i buoni vecchi metodi: piani d’azione, best practice, proiezione al futuro e via dicendo.  Ma se invece abbiamo indizi di aver a che fare con un contesto complesso, dunque né lineare né prevedibile, mettiamoci il cuore in pace. Prendiamo in mano il volante e andiamo con l’approccio feedback operate:
agisci – capisci – adatti – agisci. E via così.