Leadership situazionale: un modello ancora adeguato?

Il leader efficace sa “costruire un senso” per il team.

Negli anni ’70, Hersey e Blanchard hanno elaborato la teoria della leadership situazionale. Secondo i due autori non esiste uno stile di leadership valido sempre, in tutte le situazioni, bensì esistono dei modelli che sono validi in una determinata situazione. In particolare bisogna tenere conto della maturità dei propri collaboratori. Quest’ultima può essere intesa in due sensi:

  • la maturità lavorativa, ovvero le capacità tecniche, le conoscenze, l’esperienza acquisita nello svolgere determinati compiti;
  • la maturità psicologica, ovvero la disponibilità, la motivazione a fare qualcosa, la fiducia in se stessi

Al variare di questi due parametri devono variare il comportamento direttivo e quello di relazione del leader.

Comportamento direttivo: quello che i leader adottano per organizzare e definire il ruolo dei membri del loro gruppo; spiegare quali attività ciascuno di loro debba svolgere e quando; come e dove essi debbano portare a termine i compiti assegnati; si caratterizza per lo sforzo di stabilire in forma molto rigida dei modelli di organizzazione, dei canali di comunicazione e dei metodi predeterminati per portare a termine un lavoro affidato.

Comportamento di relazione: quello che i leader adottano per mantenere dei rapporti personali fra loro e i membri del loro gruppo, aprendo canali di comunicazione, offrendo un sostegno socio-emotivo, gratificazioni psicologiche, e assumendo comportamenti “agevolanti”.
Secondo questo modello, si possono avere quattro stili di leadership diversi: ognuno di essi è valido in presenza di una determinata maturità dei collaboratori. Eccoli.1. Prescrivere (Alta direzione, bassa relazione)
Se i collaboratori presentano una scarsa maturità, non hanno adeguate competenze, né sono pronti ad assumersi delle responsabilità è necessario che il leader adotti uno stile basato su un alto comportamento direttivo e un basso comportamento di relazione. Il leader definisce i ruoli, stabilisce quali attività devono essere svolte, in che modi, in quali tempi;2. Vendere (Alta direzione, alta relazione)
Se i collaboratori presentano una maturità-medio bassa con scarse competenze, ma una disponibilità ad assumersi delle responsabilità e fiducia in se stessi, lo stile di leadership più adatto è quello dato da un alto comportamento direttivo e un alto comportamento di relazione. Il leader definisce i ruoli, le attività da svolgere, i modi e i tempi, ma sostiene i suoi collaboratori cercando di far accettare le scelte adottate;3. Coinvolgere (Bassa direzione, alta direzione)
Se i collaboratori hanno una maturità medio-alta per cui sono capaci, ma non dispongono di una adeguata fiducia in se stessi, il leader deve scegliere uno stile fondato su un basso comportamento direttivo e un alto comportamento di relazione in modo da spronarli ad utilizzare le proprie capacità4. Delegare (Bassa direzione, bassa relazione)
Se i collaboratori hanno un alto grado di maturità, dispongono delle competenze tecniche, sono disponibili e sicuri di sé, il leader può adottare un comportamento basato su un basso comportamento direttivo e un basso comportamento di relazione limitandosi a definire gli obiettivi e lasciando decidere ai collaboratori come realizzarli.Dal modello di Hersey e Blanchard sembrerebbe che quando tutto il team è nella situazione 4 il leader non abbia nulla da fare. La realtà pratica dimostra però che questo orizzonte è solo ideale.
Infatti nel mondo contemporaneo la tenuta di un team di lavoro necessita non solo di un continuo aggiustamento individuale delle due aree di competenze, ma anche di governare due altri importanti elementi di cui il modello non tiene conto:

  • Le dinamiche di sistema del team
  • Il senso globale della situazione

Dagli anni ’70 ad oggi l’orizzonte sociale, così come quello dell’azienda, è radicalmente cambiato.  In particolare la frammentazione sociale e culturale non consente più di dare per scontata la cornice di senso all’interno di un team, e così pure appare sempre più problematico il divario tra gerarchie aziendali (i ruoli nell’organigramma) e gerarchie relazionali (i ruoli tra esseri umani).

Oggi perciò il leader si pone al centro di una rete complessa in cui le competenze di cui disporre vanno adeguate ai nuovi scenari, pena la perdita di efficacia ed efficienza nella macchina organizzativa.

Queste nuove abilità vanno ricercate soprattutto nell’area delle relazioni:  carisma personale, capacità di ascolto, visione di sistema, pensiero laterale, capacità di motivazione.  Se nel panorama complessivo  la leadership visionaria è ormai un’eccezione, la strada da percorrere resta quella delle leadership squisitamente umana.