Obiettivi, senso e generazioni: cosa ci dice il futuro del coaching
Il coaching cresce. Ma verso cosa? In un mondo BANI le mappe con cui leggiamo obiettivi, lavoro e relazioni si logorano — e quando collassano, non basta un nuovo obiettivo. Una lettura del Report ICF 2026 con gli occhi di MDC.
Pensa all’ultima volta che hai inseguito un obiettivo importante. Lo hai raggiunto, o quasi, eppure qualcosa non tornava, una sensazione sottile che il traguardo non fosse esattamente quello che cercavi, o che raggiungerlo non cambiasse le cose come ti aspettavi.
Oppure pensa a una collega, o un collaboratore. Lavorate sulla stessa cosa, l’obiettivo è importante per entrambi, ma tu non capisci perché ci mette la metà del tuo impegno.
Non è carattere, o pigrizia: è che state usando mappe diverse per leggere la stessa realtà. Sia la sensazione di inseguire qualcosa che non soddisfa davvero, sia la fatica di capire cosa muove gli altri, sono esperienze comuni, e sono anche i segnali più chiari di una trasformazione profonda nel modo in cui le persone vivono obiettivi, lavoro e relazioni.
Il mondo in cui ci muoviamo
Il coaching cresce, come vedi nel box, perché cresce il bisogno. E il bisogno cresce perché il contesto in cui viviamo è diventato strutturalmente più difficile da abitare — non per una crisi temporanea, ma per una trasformazione di fondo: siamo nel mondo BANI. Leggi questi esempi e vedi dove ti riconosci.
Fragile
Un’azienda leader da vent’anni sparisce in due trimestri. Una carriera costruita con cura diventa obsoleta prima di essere completata. Istituzioni che sembravano solide si incrinano in pochi mesi.
Ansioso
L’incertezza non è più un’eccezione ma lo sfondo permanente. Quando tutto sembra urgente e instabile, la capacità di pensiero si restringe proprio quando servirebbe di più. Le persone reagiscono, invece di scegliere.
Non lineare
Una decisione presa oggi produce effetti tra tre anni, in un contesto completamente diverso, amplificati o invertiti da variabili che non potevi vedere. Una tensione geopolitica in un angolo del mondo si traduce in un problema di supply chain a diecimila chilometri di distanza. Un algoritmo modificato cambia il lavoro di migliaia di persone che non sapevano nemmeno di dipendere da esso.
Incomprensibile
Non mancano le informazioni. Ne abbiamo troppe, arrivano troppo in fretta, e i modelli con cui le leggevamo non reggono più.
Il mindset sistemico è l’approccio che ad oggi sembra più funzionale ad abitare la complessità. Ogni volta che ti trovi davanti a qualcosa di BANI, invece di chiederti “chi ha sbagliato?” o “come torno alla situazione di prima?”, prova a chiederti:
- “in quale sistema mi sto muovendo?”
- “quale pattern si sta ripetendo qui?”
- “a cos’altro è connesso?”
Non è una risposta immediata, è un cambio di livello, in cui smetti di cercare la causa lineare e inizi a leggere le connessioni.
Il coaching nel mondo: i numeri del Report ICF
Fonte: 2026 ICF Coaching Futures Report
- 145.500 coach professionisti attivi nel mondo nel 2024 — più che raddoppiati rispetto al 2019
- 6,25 miliardi di dollari: il valore del mercato globale nel 2024 — era 4,56 miliardi nel 2022: +37% in due anni
- +14% ogni anno: il tasso di crescita del coaching online — entro il 2032 il solo segmento online varrà 11,7 miliardi
- 71% dei coach nel mondo offre supporto economico ai clienti per abbattere le barriere di accesso
- 41% delle persone nei mercati emergenti ha già avuto accesso al coaching — contro il 30% nei mercati più maturi
Quattro scenari per il 2036
Tra dieci anni, quando vorrai fare un salto professionale importante, capire dove stai andando davvero, o portare un progetto — su te stesso o sul tuo lavoro — al livello successivo: con chi lo farai? Con una persona, o con uno schermo (e quindi una AI)?
Non è una domanda retorica. È la domanda centrale attorno a cui ruota il futuro del coaching (e, più in generale, del modo in cui le persone scelgono di investire sulla propria crescita).
Il 2026 ICF Coaching Futures Report costruisce quattro scenari possibili al 2036, incrociando due tendenze che stanno già ridisegnando il mondo: la velocità con cui la tecnologia entra nei processi di sviluppo delle persone, e la capacità — o incapacità — di costruire contesti in cui quella crescita possa davvero avvenire. Non sono previsioni, ma specchi: ciascuno riflette qualcosa che sta già accadendo, portato alle sue conseguenze.
Digital First, Human Optional. La tecnologia accelera, il mondo si frammenta. Il coaching diventa accessibile a molte più persone — ma attraverso AI, piattaforme, algoritmi, assistenti digitali. Il coach umano diventa una scelta di nicchia, per chi se lo può permettere o per situazioni che nessun algoritmo riesce a gestire. Più accesso, meno profondità.
Global Coaching Commons. La tecnologia accelera e il coaching diventa un “diritto” integrato e alla pari con la medicina, l’educazione, le politiche del lavoro. Smette di essere uno strumento per pochi e diventa infrastruttura di sviluppo collettivo. Lo scenario più ottimista — e quello che richiede più coraggio per realizzarsi.
Digital Divides.La tecnologia promette di rendere il coaching accessibile a tutti. Ma costa, richiede connessione, richiede competenze digitali. Il rischio è che il divario si allarghi: chi ha risorse trova coach certificati o percorsi digitali su misura. Chi non le ha si arrangia — o rinuncia.
Local Roots, Human Touch. La tecnologia rallenta la sua corsa, le persone cercano connessione reale. Il coaching torna alla presenza, alla relazione, alla comunità. Meno scalabile, ma più vicino a ciò che le persone cercano davvero quando vogliono cambiare qualcosa di importante.
Nessuno di questi futuri è inevitabile. E nessuno arriverà in forma pura. Ma guardandoli insieme emerge una domanda che vale per chi il coaching lo pratica e per chi lo sta considerando: da che parte di questi scenari vuoi stare (e cosa stai già facendo, oggi, per andarci)?
Mappe e generazioni a confronto
C’è però una dimensione che nessuno scenario tecnologico può risolvere da solo. Ed è quella più vicina all’esperienza quotidiana di chiunque lavori con le persone — o semplicemente ci viva insieme. Ognuno di noi porta dentro una struttura di significato: cosa vale la pena volere, cosa significa avere successo, quanto ci si può spingere, quando è giusto fermarsi, cosa si deve a sé stessi e cosa agli altri. Quella struttura non l’abbiamo costruita razionalmente, l’abbiamo assorbita. Dal contesto familiare, dagli eventi che hanno segnato la nostra formazione, dai modelli che avevamo intorno, dalle narrazioni culturali dominanti nel momento in cui stavamo diventando adulti.
È una mappa mentale: non descrive la realtà, ma il modo in cui la interpretiamo. Il problema nasce quando la mappa e il territorio smettono vistosamente di corrispondersi, creando dell’attrito. Ad esempio, quando le regole con cui abbiamo imparato a muoverci non funzionano più nel contesto attuale, o quando inseguiamo obiettivi costruiti su criteri che non sentiamo più nostri, o quando non riusciamo a capire perché qualcuno che stimiamo si comporti in modo così diverso da come faremmo noi.
Le generazioni sono forse l’esempio più visibile di questo fenomeno. Usiamo spesso le etichette generazionali — Boomer, Generazione X, Millenials, Generazione Z — per descrivere comportamenti: come comunicano, cosa si aspettano dal lavoro, come reagiscono ai cambiamenti. È utile come punto di partenza, ma sono stereotipi superficiali se ci fermiamo lì. Quello che distingue davvero una generazione dall’altra è il sistema di criteri con cui si valuta una scelta. Ad esempio il peso che si dà alla stabilità rispetto al rischio, il rapporto con l’autorità e le istituzioni; il confine tra vita professionale e personale; il significato che si attribuisce alla parola “successo”.
Quei criteri si formano nei primi vent’anni di vita, dentro un contesto storico preciso, e poi via via evolvono, tendenzialmente in continuità. Chi è cresciuto in un’epoca di crescita economica lineare e carriere prevedibili ha costruito una mappa diversa da chi ha vissuto la propria formazione dentro una crisi finanziaria globale, una pandemia, un’accelerazione digitale senza precedenti. Quando quelle mappe si incontrano (in un team, in una famiglia, in un percorso di sviluppo professionale) il conflitto spesso non è sui valori ma sulle realtà percepite.
La domanda che il 2036 ci fa già oggi
Se guardiamo all’orizzonte del report ICF — il 2036 — una cosa appare probabile: le categorie generazionali che usiamo oggi saranno già in trasformazione profonda.
Un Boomer che avrà attraversato dieci anni di questo contesto BANI — instabilità geopolitica, ridefinizione radicale del lavoro, accelerazione digitale — sarà ancora la persona descritta dai modelli attuali? Una persona della Generazione Z che nel frattempo avrà costruito qualcosa, perso qualcosa, attraversato passaggi di vita significativi — si riconoscerà ancora nella mappa con cui ha iniziato?
Le mappe non sono statiche, in un contesto che cambia velocemente, si logorano, si aggiornano, a volte collassano. E quando collassano — quando la struttura di significato che guidava le scelte non regge più — non basta un obiettivo nuovo. Serve capire chi si è diventati nel frattempo, e cosa ha ancora senso volere.
È esattamente qui che il coaching trova la sua domanda più vera. Non solo come raggiungo questo o quel risultato, ma: questo risultato ha ancora senso per me, nella persona che sono oggi in questo contesto storico preciso?
Quella domanda non ha risposta in un algoritmo, né si risolve con un piano d’azione. Richiede uno spazio, un interlocutore, un metodo. E — soprattutto — la disponibilità a stare nella risposta anche quando è scomoda.