Affinché le aziende italiane ritornino ad innovare

Viviamo in ambienti in continuo e veloce cambiamento, le imprese, e i manager che le dirigono, agiscono in situazioni di estrema incertezza e imprevedibilità.
Sembra che non riescano più a far conto sui punti di riferimento conosciuti, efficaci e validi. Gli strumenti di governo e controllo aziendale, gli strumenti di management, elaborati in un secolo di grandi esperienze (calcolabilità dei risultati, divisione del lavoro, procedure, disciplina, affidabilità) sembrano inutili o inutilizzabili sia per stabilizzare che per innovare imprese e mercati.
Ad esempio, l’industria nazionale degli elettrodomestici (Candy, Indesit), che è stata per lungo tempo il principale polo produttivo europeo per tali attività, è in crisi. È in crisi di mercato, di idee, di posizionamento.I processi di globalizzazione e di evoluzione tecnologica e dei mercati, le debolezze e i ritardi delle strategie imprenditoriali per adeguare strutture e persone alla sfide in corso hanno portato il settore a una crisi grave, e la crisi di questo settore è un brutto segnale perché è un esempio esplicito delle difficoltà di imprese e settori che una volta erano l’avanguardia del made in Italy e delle PMI gioiello del Sistema-Italia (vedi anche Donora, Natuzzi, Novelli, Tenaris Dalmine, il nord-est, i settori Tessile e Abbigliamento, Nautica, Auto e Automotive).

In tema di uscita dalla crisi e dalle difficoltà, di sviluppo del business e dei sistemi di management, però, il monitoraggio sistematico (ad esempio: Università Bocconi e Assolombarda 2010-2014) dice che interventi svolti dalle aziende in questa direzione sono pochi e in particolare lo sono per quanto riguarda la semplificazione organizzativa (22%) e lo sviluppo delle competenze delle persone (20%).

Occorre quindi investire in questa direzione e come ormai anche molti manager e capitani d’industria nostrani, investire sul fatto che oggi il business si fa innovando (pena l’uscita dal mercato), investendo sullo sviluppo di manager che imparano ad essere e a fare i leader, sullo sviluppo delle persone coinvolgendole e insegnando loro a cooperare, a giocare in team, a giocare per il team (l’impresa).

Un esempio per tutti.

Google, un’impresa che gioca a basket: con molta improvvisazione e intuito, muovendosi molto velocemente sul campo di gioco adattandosi agli schemi della squadra avversaria, cambiando, in velocità, schemi e quintetto di gioco.

Questo stile di gioco ha bisogno di molta energia e necessita di strategie e organizzazione diverse dal passato.

Questo stile di leadership e di management fa perno su: pochissima gerarchia (coordinatori, non capi), molta responsabilità diffusa (team e competenze), comunicazione continua. Il risultato è: facilità e velocità di decisione, alto coinvolgimento delle, soddisfazione altissima dei clienti (interni ed esterni).

Si ottiene tutto ciò imparando a:

Pensare Strategicamente, cioè, facendo in modo che manager e collaboratori sviluppino la capacità di leggere e interpretare i segnali deboli che vengono del mercato e li usino per prevedere il futuro e anticipare il cambiamento, quindi creare visione e condividerla con tutti gli stackholder.

Agire Sistemicamente, cioè, a focalizzarsi sul presente, preoccupandosi di attivare e coinvolgerle le persone, promuovere spirito d’iniziativa e libertà d’azione e di pensiero (Google chiede ai sui collaboratori di dedicare almeno il 20% del loro tempo di lavoro ad attività non-core, cioè di dedicarsi allo sviluppo e alla sperimentazione di nuove idee e progetti in modo autonomo).

Un’impresa che punta allo sviluppo e all’eccellenza sa, o impara a sapere, che la collaborazione e il coinvolgimento dei propri collaboratori può essere riposizionata e ridefinita nello scambio, nella relazione tra i suoi manager, dirigenti e collaboratori. È un’impresa che impara a sostenere intensamente e continuativamente la motivazione e l’adesione delle proprie persone, sa trasformarla in strumento di realizzazione e di riallineamento agli obbiettivi e alle finalità che intende realizzare.

Un’impresa che opera per raggiungere l’eccellenza sa, e impara a sapere che un team ben amalgamato e ben coordinato funziona come un vero e proprio centro di profitto, misurabile sulla produttività e la redditività che produce; sa e impara a sapere che, per coinvolgere, condividere occorre generare scambio, offrire senso ai nostri collaboratori e negoziare le modalità di attivazione, realizzazione e inclusione.
L’eccellenza si genera quando l’impresa si occupa delle persone e delle relazioni, oltre che delle attività da svolgere e degli obbiettivi d raggiungere.
Un’organizzazione e una mentalità del genere ha permesso a Google, non solo di navigare a vele spiegate e gonfie attraverso la crisi finanziaria e produttiva di questi anni ma nell’ottobre del 2013, di aumentare il valore delle sue azioni a 1000$ per azione e nel maggio 2014 di diventata il primo marchio al mondo con un valore di 159 miliardi di dollari – 40% in più dal 2007.